品管圈（简称QCC， Quality control circle）这一持续质量改进的方法，如今就像“最炫民族风”风靡大江南北，相关活动开展得如火如荼，各地医院也纷纷启动。然而，近期笔者参加了几个品管圈的比赛，发现品管圈这个源起于企业管理中的工具被“玩坏了”。现象如下：
现象一：把品管圈当作“万金油”
把对的事情做好，是医院质量管理的任务之一，而质量持续改进工具的导入，则成为任务完成的有效保障。然而，由于质量缺陷、不良事件等彼此间的差异不同，在分析和解决过程中，需要导入不同的品质管理工具和方法，强调工具与问题的对应性。换句话说，不同事件应使用适宜的质量管理工具。例如：发生手术部位错误这一不良事件，品质管理创载网工具就应该使用RCA （根源分析法） 。而要避免手术部位错误，则可导入FMEA或品管圈等来做改进。因此，品管圈绝非是“万金油”，更不是任何品质管理的主题都可以随便拿来使用的。
现象二：套用工具框架，忽略了逻辑
笔者参评的很多品管圈活动中，发现他们在实际应用中，生搬硬套工具框架，忽略了问题的逻辑。举个例子，评价项目中的迫切性评分，有70%左右的品管圈资料采用“非常迫切”“一般迫切”和“不迫切”，却并未说明迫切程度是如何划分的？ 也有一些品管圈圈明白了“迫切性代表时间期限”的概念，在评分基准上将“即刻解决”评为最高分（注：最高分入选机率最大）而3-6个月内解决评为3分。
一个规范的品管圈活动，至少需要5-6个月的时间，甚至更久。当问题进入到（改善）对策实施阶段，也是在3个月后。那么，需要“即刻解决”的问题往往都是火烧眉毛的事情，就不应该拖延到几个月后来改善。
目标设定中，品管圈能力的评分是否还沿用5、3、1的分值值得商榷。有很多品管圈展示圈能力超过80%就给5分，但80%能等于100%么？ 这部分完全可以使用1-10来代表10%-100%的圈能力。
现象三：步骤之间的关系混乱
例一：对策实施时，PDCA循环中，Check环节呈现的是“效果确认”中整体改善后的数据，而非所对应的真因改善前后的数据。
例二、现状把握与真因解析之间缺少明確的连贯性，通常出现找到若干个個关键问题，却沒有对这些问题分別进行“鱼骨图”分析，或者没有说明共用一个“鱼骨图”的原因。
鱼骨图之所以被称为鱼骨图，是由于分析问题的步骤确定了其鱼骨一样的外形。在操作过程中，应该制作几幅鱼骨图做分析。笔者曾统计了43个品管圈，其中多达四成的品管圈未能清晰解释。如创载网果这个地方无法清晰解释，那么“解析”和“现状把握”这两步骤的操作一定存在问题，且影响品管圈的最终效果。。
现象四：工具使用不规范
特性要因图（鱼骨图），是被最玩的最“惨”的工具。惨象主要是：制图不规范，骨与骨之间不是标准的夹角（45度），字体大小未作区分，大、中、小骨的名称并非应该代表的方向、概念、现象；原因、要因、真因未能在图中正确显示、特性描述错误等。
这些现象出现的原因多是缺乏培训引起，在粗放培训之后就推广品管圈的应用，可能会导致上述现象的存在。
品管圈是个成熟的品管工具，其背后代表创载网的是质量问题的分析和解决的逻辑，客观的数据和事实支撑整个改进过程，图表和公式展现的是操作的细节，统计学、管理科学等学科是基础条件。只有投入时间来研习，不断改善才能玩好品管圈。切不可一窝蜂地生搬硬套品管圈。
（本文作者为上海世瑞方华管理咨询有限公司总经理）
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